L'humain n'est pas dans la boucle : il est la boucle

20 %. C'est la part des salariés engagés dans leur travail à l'échelle mondiale en 2025, selon le dernier rapport State of the Global Workplace de Gallup, soit son niveau le plus bas depuis 2020. En France, ce chiffre tombe à 8 %. Dans le même temps, les entreprises investissent massivement dans l'IA, comme si la technologie allait faire le reste.

C'est précisément ce pari que Vineet Nayar invite à questionner. Ancien CEO de HCL Technologies et auteur du best-seller Employees First, Customers Second, il était à Paris pour intervenir sur la scène d'UNLEASH. Avec Valence, nous avons saisi l'occasion pour organiser un déjeuner en sa présence, avec une quinzaine de DRH et de dirigeants Learning & Development autour de la table, dont plusieurs de nos clients. Au menu : son nouveau livre, Machines First, Humans Second, et une conviction forte : nous sommes en train de rater la transformation IA.

Le marteau et le clou

Pour Vineet Nayar, les entreprises abordent l'IA avec ce qu'il appelle « l'approche du marteau » : on dispose d'un outil puissant, et l'on cherche des clous. Les CEO réclament des cas d'usage, les gains de productivité sont mesurés, les déploiements s'enchaînent.

Or toute transformation IA comporte deux volets. Le premier consiste à déployer l'outil. Le second, à décider ce que l'on fait avec. Les organisations excellent dans le premier et négligent le second, qui suppose un changement de culture, d'autonomie et de responsabilisation.

Le risque, selon lui, est un « syndrome du spectateur ». Les salariés attendent que l'outil arrive, ou que la direction leur dise quoi en faire. Leur rôle se réduit à utiliser l'outil, et leur sentiment de responsabilité s'érode avec lui.

Quatre angles morts

Vineet Nayar identifie quatre facteurs que les organisations sous-estiment.

1. Une technologie de masse. Contrairement aux ERP ou aux outils d'analyse de données, l'IA dispose d'une interface accessible à tous, comme le moteur de recherche ou les réseaux sociaux. Mal utilisée, elle peut, comme ces derniers, appauvrir notre capacité de réflexion plutôt que l'enrichir.
2. Une différenciation qui ne viendra pas de l'outil. Si tout le monde dispose des mêmes outils, l'avantage se joue sur ce que les équipes en font : une histoire, un produit, une expérience que personne d'autre ne sait proposer.
3. Un discours qui tue l'aspiration. Entre promesses de solution universelle et prophéties de fin du travail, le discours ambiant décourage ceux qui font avancer les organisations : les profils « aspirationnels », qui créent, entreprennent, prennent des risques. Retirez-leur la conviction qu'ils comptent, et c'est l'équipe entière qui s'éteint.
4. Une hiérarchie fragilisée. Le management industriel repose sur l'idée que le manager détient le plus de savoir et d'expérience. Quand un nouvel arrivant accède en un clic à une large part de ce savoir, pourquoi suivrait-il encore la pyramide ?

L'humain n'est pas dans la boucle : il est la boucle

On répète souvent qu'il faut garder « l'humain dans la boucle ». Vineet Nayar va plus loin : l'humain est la boucle.

Il l'illustre avec Monet. Devant un même arbre, la plupart d'entre nous voient un arbre ; Monet voyait des lignes et des couleurs, et c'est ce qu'il a peint. Ce regard singulier est précisément ce qu'aucun modèle entraîné sur le passé ne peut produire. La vraie question devient alors : comment faire émerger plus de Monet dans nos organisations ?

Sa réponse passe par un exercice simple, qu'il recommande autant aux parents qu'aux managers : demander à l'IA trois explications à un problème, puis chercher la quatrième, celle que l'IA n'a pas trouvée. C'est ce qu'il appelle la « quatrième dimension ». On forme beaucoup les salariés à utiliser l'IA ; on leur apprend rarement à aller au-delà.

Il rappelle aussi ce qu'un simple changement d'état d'esprit peut produire. Jeune diplômé, il doit vendre des ordinateurs à Mumbai pour une marque qui pèse moins de 0,1 % du marché. Il pose une pile de cartes de condoléances à l'accueil : à chaque contrat gagné, l'équipe en enverra une au concurrent battu. L'idée fait rire, puis elle prend. Dix-huit mois plus tard, l'équipe détient 46 % du marché. Même produit, même marché, mêmes clients.

Manager quand le savoir n'est plus rare

Si l'IA met à la portée de chacun une part du savoir autrefois réservé aux plus expérimentés, que reste-t-il au manager ? Pour Vineet Nayar, le management hérité de l'ère industrielle, pensé pour aligner, mesurer et contrôler, est mal armé pour l'âge de l'innovation.

Il l'a expérimenté à grande échelle chez HCL. Pour placer l'expérience client au cœur de la stratégie, il a inversé la pyramide : les 25 000 collaborateurs ont évalué leurs managers, lui compris, et les résultats ont été publiés en interne. Connaissant les questions à l'avance (« quand vous apportez un problème à votre manager, le résout-il à votre place ou vous explique-t-il comment le résoudre ? »), les managers ont changé de comportement presque du jour au lendemain.

Demain, le rôle du manager sera d'emmener ses équipes au-delà des frontières de la logique et de la raison. Tout ce qui se trouve à l'intérieur, l'IA saura le faire. Ce qui se trouve à l'extérieur reste le territoire de l'humain, et c'est là que le manager crée de la valeur.

Une génération qui doute

C'est le sujet qui a le plus animé la table. Vineet Nayar décrit une jeunesse qui a perdu confiance en elle : convaincue de ne jamais atteindre la situation de ses parents, exposée à un discours qui lui promet que l'IA fera mieux qu'elle, et qui se demande quel est son rôle. Une partie de ce discours relève selon lui du FUD (fear, uncertainty and doubt), une vieille technique marketing au service de valorisations colossales.

Nos invités ont donné corps à ce constat. Une convive racontait que sa fille, tout juste admise au barreau, était tombée en sortant du métro sur une affiche conseillant aux jeunes juristes de changer de métier. D'autres ont évoqué le recul de l'apprentissage, ou ces entreprises qui, à rebours de la tendance, continuent de recruter massivement des jeunes. Un de nos invités expliquait que son entreprise passait de 50 à 300 jeunes diplômés recrutés par an, face à des managers réticents. Un membre de la direction les avait désarmés d'une question : « Qui, autour de cette table, a eu 25 ans un jour ? »

Pour Vineet Nayar, ces recrutements sont un pari sur la vélocité. Les jeunes apportent curiosité et vitesse d'exécution ; l'expérience des plus anciens leur donne une direction. L'essor des services IT indiens s'est d'ailleurs construit avec des équipes de 26 ou 27 ans de moyenne d'âge, face à des concurrents bien plus âgés. Couper les postes juniors au nom de l'IA, a conclu la table, c'est hypothéquer les talents de demain, d'autant que la pyramide des âges française raréfie déjà les entrées sur le marché du travail.

Le dilemme du DRH : liberté ou contrôle

Une convive a posé la question que beaucoup se posent en privé : comment concilier l'envie de laisser les équipes expérimenter et le mandat de cadrer l'usage de l'IA, dans un secteur très régulé ?

La réponse de Vineet Nayar tient en trois temps. D'abord, clarifier l'ambition de l'entreprise : le statu quo est un choix possible, mais il est incompatible avec une ambition de croissance. Ensuite, créer un « terrain de jeu » en dehors du périmètre régulé. Administrateur de la National Stock Exchange indienne, il y a lancé des hackathons sur des sujets éloignés du cœur de métier, pour installer l'idée que chacun peut penser. Enfin, mesurer : l'engagement des salariés d'abord, puis l'attractivité auprès des jeunes diplômés des meilleures écoles, pour qui la start-up est devenue une vraie alternative.

À l'ère industrielle, le rôle du DRH était de compter. À l'ère de l'innovation, il est de transformer la culture.

Conclusion : l'IA amplifie la culture

Dernier sujet abordé : la collaboration. L'IA va-t-elle la renforcer ou l'affaiblir ? Ni l'un ni l'autre, répond Vineet Nayar : elle amplifie ce qui existe déjà. Une culture collaborative en sortira renforcée, une culture cloisonnée en sortira fragilisée.

Plusieurs convives, dont certains de nos clients, ont pourtant décrit un effet inattendu. Des réseaux de champions IA, créés pour accélérer l'adoption, font aujourd'hui travailler ensemble des équipes qui ne se parlaient pas, et fonctionnent désormais sans leurs initiateurs.

Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur émérite à HEC Paris et préfacier de l'édition française du livre, a conclu en rappelant les travaux de l'école sociotechnique, née au début des années 1950 : toute technologie transforme le système social qui l'utilise, et les deux doivent être optimisés ensemble. Après des décennies à penser d'abord la technologie, il est temps de remettre l'humain en premier.

Former les équipes à l'IA est nécessaire. Leur apprendre à aller au-delà l'est tout autant. Pour en savoir plus sur nos formations IA, rendez-vous sur cette page.