Gonzague de Pirey, LVMH : l'IA ne s'intègre pas, elle se mérite

Il existe une approche devenue presque systématique pour déployer l’IA en entreprise : lancer quelques pilotes, tester des cas d’usage périphériques, mesurer prudemment… puis attendre.

C’est une démarche rassurante. Mais, selon Gonzague de Pirey, Chief Omnichannel & Data Officer de LVMH, ce n’est probablement pas celle qui transforme réellement une entreprise.

Responsable de la transformation IA de LVMH, il pilote l'un des chantiers les plus complexes du monde : déployer l'intelligence artificielle dans un groupe de 75 maisons, 218 000 collaborateurs, et une culture de l'autonomie si ancrée que toute tentative de synergies est accueillie avec méfiance. Lors de son intervention chez Pollen, il est revenu sur les choix qui ont défini la stratégie du groupe, et sur ce qu'il a appris en chemin.

Voici ce qu'il faut retenir de son témoignage.

Commencer par les grands sujets, pas par les petits

La logique des pilotes a une vertu apparente : elle limite les risques. Mais elle a un défaut structurel que Gonzague de Pirey identifie avec précision. Les projets anecdotiques sont les premiers à disparaître quand le business se tend, quand les priorités changent, quand la météo économique se dégrade.

LVMH a donc fait le pari inverse : attaquer l'IA par les sujets stratégiques majeurs, sur trois axes, commerce, marketing, opérations, parce que ce sont les seuls qui résistent aux aléas. Ce choix, il le reconnaît lui-même, a demandé du courage et une impulsion venue d'en haut.

En commerce, le cas d'usage le plus emblématique est le clientelling. Quand une nouvelle collection arrive, l'IA identifie parmi 300 à 500 clients ceux, une trentaine, les plus susceptibles d'être intéressés. Le vendeur fait ensuite son vrai travail. Les taux de conversion sur ces contacts ciblés ont été multipliés par quatre. En marketing, les assets créatifs sont déclinés dans tous les formats et tous les marchés en une fraction du temps. Les vitrines Dior des Champs-Élysées peuvent désormais itérer plusieurs versions par semaine.

Ce qui est frappant dans ces exemples, ce n'est pas la prouesse technologique. C'est la clarté du raisonnement qui les a précédés.

Mesurer l'impact, pas le ROI

Sur la question de la mesure, Gonzague de Pirey adopte une posture qui tranche avec les habitudes des directions financières. Il ne raisonne pas en ROI, mais en impact et contribution supplémentaire.

Ce n'est pas par manque de rigueur. C'est parce que définir le "I" de l'investissement dans un projet IA est beaucoup plus difficile qu'il n'y paraît. Faut-il intégrer les heures de collecte de données ? Le contrat cloud ? Les années de travail qui ont construit les bases ? Et maintenant que le coût des tokens a explosé, où en est-on vraiment ?

Deux gains sont aujourd'hui acquis et mesurés : la mobilisation des maisons autour d'une dynamique commune, et les ventes supplémentaires générées, calculées avec les CFO. Ce qui reste encore flou, c'est la réduction de coûts. Non pas qu'elle n'existe pas, mais parce qu'elle est difficile à objectiver proprement. Il assume cette limite avec une honnêteté qui fait du bien.

75 maisons, une stratégie sans uniformisation

Piloter une transformation de groupe dans un conglomérat où chaque maison défend farouchement son identité, c'est ce qu'il décrit comme l'un des jobs les plus challenging du monde.

Sa réponse est contre-intuitive : ne pas imposer de stratégie. Ou plutôt, partir d'un macro-plan délibérément vide, et laisser les maisons le remplir avec leurs propres priorités.

Le résultat est frappant. Dans 80 à 95 % des cas, ce qu'une maison veut faire existe déjà ailleurs dans le groupe. Ces recoupements deviennent alors des projets communs, co-développés avec les grandes maisons qui ont les moyens et les enjeux pour les porter, puis déployés aux autres avec un playbook complet, technique et conduite du changement inclus.

L'intelligence collective sans uniformisation forcée. L'autonomie préservée, mais les efforts mutualisés.

Les quatre mousquetaires de la transformation

À l'intérieur de chaque maison, Gonzague de Pirey a identifié les quatre fonctions indispensables pour porter le sujet. Il les appelle les mousquetaires : la DSI, les RH, la Finance, et un orchestrateur.

La DSI est en première ligne d'une transition particulièrement exigeante. L'IA agentique reconfigure fondamentalement les architectures informatiques. Les équipes prennent des décisions structurantes avec six à douze mois de visibilité au mieux, dans un environnement où un "bouleversement complet" peut survenir en quatre mois. Il leur rend hommage.

Les RH et la Finance ne sont pas là en soutien. Ils sont co-pilotes. La Finance pour tenir la discipline de l'impact quand tout bouge. Les RH parce que l'IA touche la façon dont chaque individu travaille, apprend et évolue.

Ce qui compte, quelle que soit la configuration, c'est que le projet soit porté par un opérationnel, avec le soutien des fonctions support, pas l'inverse.

L'humain choisit. Toujours.

Sur le terrain de la création, LVMH refuse le faux dilemme entre "luxe humain" et "IA efficace". Le test qu'ils appliquent à chaque déploiement est simple : est-ce que ça renforce les valeurs et la créativité du luxe, ou est-ce que ça les altère ?

La ligne rouge est claire. Si chaque maison demande à l'IA quelles sont les tendances et en sort directement une collection, tout le monde converge. La création disparaît. Donc l'IA explore, multiplie les pistes, génère des milliers d'images en une après-midi là où un studio en produisait une poignée. Mais c'est le créatif qui choisit.

Des campagnes construites avec les outils maison ont déjà remporté des prix. Pas malgré l'IA. Avec elle.

Embarquer 218 000 personnes sans les perdre

Sur la question de la transformation à grande échelle, Gonzague de Pirey structure sa réponse en trois axes.

D'abord, embarquer le management en partant du haut, avec des sessions reliées à la stratégie, adaptées à des niveaux de départ très différents.

Ensuite, éduquer à trois niveaux : une culture IA de base, accessible à tous ; une formation spécifique au luxe (un effort qui a touché environ 30 000 personnes, de Bernard Arnault jusqu'au maître maroquinier, pour ancrer ce que l'IA signifie pour les valeurs du groupe) ; et le pratique, comment utiliser les outils au quotidien.

Enfin, engager : réunir 50 comptables du groupe pendant deux jours pour qu'ils réfléchissent ensemble à la façon dont leur métier évolue avec l'IA. Les rendre partie prenante de leur propre transition. Et, lancée récemment : une marketplace d'agents ouverte à tous les collaborateurs, où chacun peut déposer les agents qu'il a créés, après validation IT, cyber et juridique. Philosophiquement, dit-il, c'est un vrai game-changer.

Avancer, sans panique

Face au rythme des changements, à la disruption permanente, à la robotique qui arrive et aux modèles qui se transforment tous les trois mois, il propose une posture simple.

Construire des architectures modulaires et agiles, où les modèles sont interchangeables dès qu'un meilleur apparaît. Ne pas attendre la stabilisation, elle ne viendra pas. Prendre le train en marche, mais avec méthode.

Sa devise, empruntée au Cadre Noir de Saumur, résume tout :

Pas de panique, pas d'attentisme non plus. Avancer avec détermination, dans un environnement qui ne se stabilisera pas de sitôt.

C'est peut-être la leçon la plus utile de l'expérience LVMH. Réussir la transformation IA en entreprise n'est pas un projet technique. C'est un projet de leadership : choisir les bons sujets, embarquer les bonnes personnes, poser les bons garde-fous, et savoir exactement ce qu'on ne fera pas.

Le reste, la machine s'en charge très bien.